宜家亚太区总裁杜福延

杜福延花了3年的时间来改变中国宜家。改变价格，改变速度。

　　3年来，宜家的价格一降再降。产品的平均降价幅度达46％，很多主打产品甚至超过了70％。这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，在逐渐平民化、大众化。

　　人们在感到快乐的同时，也在疑惑：宜家发生什么了，东西怎么越卖越便宜？也有很多媒体追问杜福延，毕竟价格直接关系到商家的利益。宜家在中国曾一度像明星一样被追捧，并不缺乏一批收入可观的顾客群体，如今为什么要改变人们的印象呢？

　　对此，杜福延对说：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”作为全球第一的家居零售商，低价始终是宜家独树一帜的标志。

　　2005年9月1日起升任亚太区总裁的杜福延，还要着手加快宜家在中国的布局。从宜家在上海开设第一家卖场以来，宜家在进入中国这不算短暂的7年时间里，一共只在北京一个城市发展了第二家店面。在未来5年的时间，杜福延要将宜家中国发展到8家。人们等待着杜福延扩张的后劲。

　　从一元冰淇淋开始2001年，杜福延第一次来到中国。他来到宜家的中国卖场，他的所见所闻却和原本的想像相去甚远，“我在门口观察了很长一段时间，看到许多人空手而归。就好像来到一个供人观摩的展厅，而不是卖场。他们来到宜家，难道仅仅是为了看一看？”

　　当时，中国宜家的客流量很大，但真正的购买者不多。而另外一个现象也让他诧异：宜家在中国居然拥有很多仿冒者。

　　“我以为，只有奢侈品才会成为仿冒对象。”杜福延耸耸肩膀，“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不应该被仿冒，宜家只是一个提供大众产品的品牌，居然受到了与奢侈品同级的“礼遇”。

　　六年前，作为中国目前仅有的第二家宜家———北京“宜家”开张时的盛况，依然有人津津乐道：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”当时甚至有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。

　　“我觉得这很有趣。”杜福延说。宜家在全球的目标人群是“年轻而不富有、20到45岁之间，他们讲究格调，但不一定有钱”。

　　宜家创始人英格瓦·坎普拉德在半个多世纪前，就奠定了宜家最著名的“低调”品格。宜家创办之初，英格瓦去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。

　　杜福延在北京和上海两地为期一周的考察时，也产生了同样的感受。于是他开始下决心要改变中国宜家的“误区”。这也是为了宜家在中国的长期发展。那次，他只是以中国董事会成员的身份进行考察。但在离开中国前，来到这里工作与生活的愿望强烈地撞击着他。一年后，他便正式加盟中国宜家，开始了他所谓的价值“回归”的“改变”之旅。

　　上任后，杜福延为中国宜家做的第一件事就是：在卖场里设立冰淇淋柜台，而且只卖1元。“让每个到来宜家的人至少买些什么，哪怕仅仅是个冰淇淋。”杜福延说，“这是我能实现目标的最快方法。”

　　低成本的乐趣今年47岁的杜福延，在宜家工作已经18年了。宜家的风格在他身上已经留下了深刻的印记。1987年，29岁的杜福延成为宜家英国第一家商场的经理。“开始很简单，看到报纸上的招聘广告，我就决定试试。”

　　对于法律出身的杜福延来说，入行家居零售行业完全因为个人兴趣及偶然。杜福延说，在宜家的卖场里呆着，有一种兴奋的感觉。他看到人们在宜家的卖场里，眼神里流露的是快乐和欣喜。

　　宜家和顾客之间是亲和而互动的。有时，整个消费过程需要顾客参与完成，包括模块化设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店设在郊区等等。这样的设计既省原料，又巧妙美观，令普通人的生活也充满着创造。

　　这也正是宜家创始人英格瓦·坎普拉德想让宜家成为的样子：一切都要以低成本方式运作。

　　这个诞生于1943年的品牌，起初销售的是钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等，创始人英格瓦先生称这些物品为“他能够想到的任何低价格产品。”位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意是“小地方”，那里土地贫瘠、生活贫困，但居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。