1945年，随着生意的不断扩大，英格瓦开始在当地报纸上做广告，并制作临时函购目录，这成了广为流传的“目录文化”，也就是今天，宜家坚持每年发行的产品目录册。更有意思的是，英格瓦当时的分销渠道是当地的收奶车，他利用收奶车将产品运送到邻近的火车站。

　　为了创造更大且更合理的商业价值，英格瓦选择去商学院深造。就是在那个时期，他找到了一条让宜家走向全球的真谛：要成为一个出色的生意人，首先必须用最简捷也最廉价的办法把商品送到顾客手里。

　　这种精神至今在宜家工作的各种细节中得到贯彻。如今宜家的运送手段称为平板包裝家具。平板包装最大程度的利用了空间。

　　所有行为的核心是降低成本。曾有一位负责产品运输的经理经常如此解释：“我们不想花钱运空气。”而最大限度地降低成本，又使作为宜家成功秘籍的低价策略，有了张扬的理由。

　　英格瓦的个人风格似乎也是一个印证。一位宜家的员工告诉《每日经济新闻》，英格瓦是位和蔼可亲的瑞典老头，有一次来中国视察业绩，中国方面的管理人员穿着笔挺的西装前去迎接，而70多岁的他乘着经济舱、身着便服只身来到中国，连随从也没有带。

　　平时出现在卖场的杜福延也秉承其大老板的风格，平时和宜家的其他员工身着同样装束：黄色T恤、深蓝色牛仔裤———这与宜家的品牌色相同，穿梭于卖场之中，他们就像是活动的Logo。

　　初战告捷从去年开始，杜福延的“价格战”渐渐接近目标。这个目标的实现，同样源于宜家在中国的成本的一再压缩。

　　经过几轮降价，杜福延不止一次在各种场合表示：中国家庭月收入在3350元以上的，都可以购买宜家产品。8月下旬，在宜家2006年度新产品目录发行会上，杜福延十分乐意与在场的嘉宾们算账，“毕利书柜：2000年898元、2005年349元；安妮储物组合：2001年342元、2005年129元；巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元……”他微笑着变换幻灯片，罗列起一大串宜家的产品，及其自2000年至今的价格落差。

　　“当宜家刚刚到中国的时候，甚至一把简单的椅子都会从丹麦运过来，价格自然落不下来。”杜福延叙述着曾经的情况。

　　2004年，宜家将亚太区的采购中心从新加坡搬到上海，实现本土采购、这成为宜家能降价的重要保障。现在宜家在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了7个采购中心，产品的本土采购量占到70％。

　　除了这些宏观数据，宜家的成本降低依靠的是全民动员。在每件家具用品的设计、原料提供、生产等各个环节，产品开发员、设计师、采购公司持续地在实践中寻求最经济有效的省钱方案。

　　“LACK拉克桌的出现”这样一个颇为典型的宜家故事，也在中国宜家流传。最初，大多数木制家具一度都采用实木，但有一天，一位产品开发员正在参观一家生产门的工厂时注意到，这家工厂使用的是一种被称作框架板材的制造方法来生产结实、同时重量又很轻的门。它的结构是蜂窝夹层。于是，这位产品开发员把门旋转90度，将其变成了一个桌面，后来又给它装上了腿，就神奇般变成了拉克。而且更重要的是，这个既是门又是桌子的拉客，因为其用料少，成本变得更低了。

　　还有一个关于设计环节的例子：宜家的邦格咖啡杯迄今为止曾进行三次重新设计，目的仅仅是为了能在一个货盘上装多一些。每个环节的低价来自创意和周到的考虑。

　　“生产昂贵、精致的家具并不难。只要投入很多钱，让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产低价格、精美、耐用的家具却并不容易。这须要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富于创意。”杜福延一再向《每日经济新闻》强调。

　　第二个策略在杜福延的眼中，中国的销售额和利润，至少现在还不是他最在意的。“降价是第一策略，加强扩张的准备是第二个策略”。但杜福延在扩张前加了一个修饰词———适当。

　　自1998年以来，宜家在中国至今仍只有两家店，关于广州店和北京第二家店的开业一直停留在呼声阶段，宜家为此的前期准备也几乎持续了两年。与开店速度缓慢相比，中国的采购比重和出口比重7年来不断增加。宜家的官方网站显示：中国已是宜家的采购大国，23%的全球商品来自中国。而中国采购商品的2%在国内销售，其余98%则出口到世界各地的宜家商店。